Beter samenwerken
Waarom deze whitepaper? Deze whitepaper heeft als doel om onder woorden te brengen wat er voor nodig is om de marktvisie van RWS in de praktijk te brengen. We willen bouwen aan vertrouwen en de samenwerking verbeteren. De visie is goed, maar wat gaan we DOEN! Daar gaat de paper over. We zijn benieuwd wat jouw mening is.
Naam auteur: Henberto Remmerts
Organisatie: Tauw bv
Naam co-auteur: Wouter van der Kramer
Organisatie: Tauw bv
Naam co-auteur: Jan Kappert
Organisatie: Bouwmeesters
Naam co-auteur: Arthur Weesie
Organisatie: Bouwmeesters
Samenvatting
De marktvisie; zeg wat je doet, doe wat je zegt
Makkelijker gezegd dan gedaan. Geldt dat ook voor de ‘De marktvisie’ en de
‘Waterschapsmarkt van de toekomst’? Samenwerken, financieel haalbaar, met trots & plezier
aan het werk, het kiezen van een juiste samenwerkingsvorm; het gaat niet vanzelf en daarom
gaan we op zoek naar instrumenten om de goede voornemens uit te voeren. Het gaat daarbij
om contractuele kansen, mogelijkheden tijdens de aanbesteding, een juiste risicoverdeling,
escalatiemogelijkheden, etc.
Ook gaan we in op de onderlinge menselijke relatie, waarom is het van belangrijk om elkaars
belangen te kennen? Wat houdt de ander bezig en hoe kunnen we elkaar helpen om project-,
bedrijfs- en persoonlijke doelen te halen?
Wat hebben projectdoelstellingen, risicogestuurd werken en prestatiemeten met elkaar
gemeen? We laten zien hoe houding & gedrag hierin een belangrijke rol spelen.
In deze paper wordt een aantal issues behandeld, wetende dat dit niet uitputtend is.
Steekwoorden
Marktvisie, samenwerken, risicoverdeling, houding en gedrag, escalatie, contract.
1. Issues die samenwerking niet bevorderen
Het ontwerpen, vooraf bedenken, van een passende samenwerking is niet makkelijk. Het
vraagt andere inzichten en persoonlijke competenties dan we doorgaans gewend zijn. De
sector heeft er decennia over gedaan om technisch kwalitatief te groeien. Het groeien in
samenwerking vraagt ook om tijd en aanpassingen. Wat is hierin belangrijk en gunnen we
elkaar deze tijd?
Het besef dat samenwerken meer is dan alleen een contract uitvoeren begint te groeien.
Samenwerken kent duidelijk drie onderdelen; een inhoudelijk technisch deel, een procedureel
deel en een menselijk relationeel deel. Wordt aan alle onderdelen genoeg aandacht gegeven!
Het antwoord is voor elk project, elke samenwerking anders, echter de aandacht aan het
menselijk relationeel onderdeel kan meer en beter.
Het tenderen is een noodzakelijk onderdeel om marktpartijen te vragen een inschrijving te
doen. Iedereen is het erover eens dat transparantie en iedereen eerlijke kansen geven geborgd
moet zijn. Tegelijkertijd zien we in deze zoektocht onkundige opdrachtgevers die geen idee
hebben welke inspanning ze van marktpartijen vragen, zelf trots zijn dat er wel 50 partijen in
een raamcontract zitten of bij een krappe planning de ruimte altijd zoeken bij de tijd de
inschrijvers hebben en in mindere mate bij de opdrachtgevende organisatie. Ook is recentelijk
gebleken dat het eerder gewoonte is dan uitzondering dat opdrachtgevers zich niet aan
gecommuniceerde mijlpalen houden. Over houding en gedrag gesproken…….. Niet alleen
opdrachtgevers maar ook marktpartijen kunnen werken aan een andere houding en gedrag.
Opportunistische inschrijvingen of niet open zijn over risico’s die geconstateerd worden is
helaas geen uitzondering.
Een ander belangrijk onderdeel in het samenwerken is de risico(ver)deling. Belangrijk in het
samenwerken is dat risico’s bekend zijn, met elkaar worden gedeeld en dat gefocust wordt op
de beheersing. Hierbij zijn twee factoren die een belangrijke rol spelen; het sturen op de
doelen waarmee lange risicolijsten worden voorkomen en tegelijk rust in projectteam wordt
gestimuleerd. Hoofd- en bijzaken worden gescheiden. Ook het besef dat niet alle risico’s of
hun oorzaken van tevoren onderkend kunnen worden vraagt een flexibele houding en
realistische kijk op wat opdrachtnemer en opdrachtgever van elkaar mogen verwachten.
En dan de hete aardappel over de prijs waarvoor een werk wordt uitgevoerd. Niet zelden is
een te lage prijs de oorzaak van een ‘vechtcontract’. Bij de start van een project wordt vaak
gezegd dat niemand een vechtcontact wil. Echter nadat de euforie van het winnen van een
aanbesteding wegebt en de eerste tegenvallers zich aandoen ontstaat al gauw een houding van
‘hullie en zullie’. Hoe werken we aan een gezonde bouwkolom, ook voor de onderaannemers
en zelfstandige hulppersonen?
Escalatie heeft nog een negatief imago. Juist door te werken met escalatieniveaus,
verantwoordelijkheden op de juiste plaats te beleggen, investeren in elkaar begrijpen en
waarderen, geeft rust in een project. Dit laatste geldt juist als er een moeilijk moment in een
project zich aandoet, en welk project heeft dat niet? Zorgelijk is dat mensen die
verantwoordelijkheid dragen op het moment dat het even moeilijk is of het team vastloopt,
niet of te laat willen investeren in elkaar leren kennen en begrijpen (zie ook Column Cobouw
7-12-17).
Een van de leading principals is ‘we kijken met trots en plezier naar ons werk’ en dragen dat
ook uit. Dit lijkt de meest eenvoudige van de leading principals, maar tegelijkertijd is de
noodzaak niet altijd even zichtbaar en in de waan van de dag heeft dit vaak niet de hoogste
prioriteit. Toch ligt hier een prachtige kans om elkaar te leren kennen, begrijpen en
waarderen. Het uitdragen van successen helpt niet alleen de betrokken opdrachtgever en
marktpartij aan een beter imago en kennisdeling, ook de hele bouwsector heeft hier profijt
van.
2. Waarneming en oplossingsrichting die samenwerking bevorderen
De hiervoor beschreven issues kennen een oplossingsrichting die hierna beschreven worden.
2.1 De waarde van elkaar echt kennen
“We gaan een werk maken!! Ja leuk, voorbereiden, plannen maken, engineeren, aanbesteden,
partij selecteren en hup aan het werk. Oh ja, nog snel even een inhoudelijke project start up
want er is te weinig tijd. De planning staat onder druk, het moet snel, verwachtingen zijn hoog
dus hup hup hup, aan de slag…… Maar wacht eens even, wie moeten dit project tot een
succes maken, wie zijn die projectteamleden, wat kunnen ze eigenlijk en kunnen ze goed met
elkaar samenwerken? Is dat belangrijk dan? Al dat softe gedoe, we moeten gewoon een mooi
werk maken, we vertrouwen elkaar toch? Dat hebben wij toch niet nodig?”
Herkenbaar? Zo gaat het vaak en even zo vaak gaat het vervolgens in het project mis en dat is
logisch. Hoe kan dat anders?
Het kost tijd om elkaar te leren kennen en te leren begrijpen. Leren kennen is niet alleen de
naam maar vooral inzicht in elkaars kwaliteiten, communicatiestijlen en ontwikkelpunten.
Elkaar kennen is cruciaal om ook rekening te kunnen houden met elkaar, elkaar aanvullen en
elkaars kwaliteiten optimaal benutten. Als het leren kennen van elkaar goed verzorgd is wordt
het tijd door te gaan naar de volgende stap. Begrijpen waarom iemand doet zoals hij/zij doet.
Tegen welke problemen loopt iemand op in de eigen organisatie? Hoe kun je elkaar daarbij
helpen? Zowel van overheidskant richting bedrijfsleven maar zeker ook andersom. Check
altijd aannames!! We denken vaak wel te weten hoe iemand denkt omdat we onszelf als
referentiekader nemen. Vaak denkt (en doet) iemand iets totaal anders dan jij had verwacht.
Een conflict in de dop.
Elkaar helpen en ondersteunen om interne problematieken te versnellen of op te lossen is
belangrijk om waardering voor elkaar te ontwikkelen. Het herkennen van elkaars kwaliteiten
en die goed inzetten helpt om elkaar te leren waarderen. Met waarderen als basis ontstaat er
een voedingsbodem voor vertrouwen. Vertrouwen is een zwaar beladen woord en is vaak ver
te zoeken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Vertrouwen is er niet zomaar, dat kost tijd
en energie, falen en weer opnieuw beginnen. Maar als het vertrouwen er eenmaal is dan kan
het samenwerken pas echt beginnen.
Dit klinkt allemaal logisch en eenvoudig maar is niet standaard en we nemen bijna nooit de
tijd om dit goed met elkaar te doorleven. Het mooie is dat als dit wel gebeurt het project vaak
soepeler en effectiever verloopt. Hierdoor is ieder projectteamlid enthousiast en beaamt dat
het project heel prettig is verlopen. Het vreemde is vervolgens dat de methodiek bij een
volgend project dan opeens niet toegepast wordt. Om wat voor reden dan ook. Dat is toch
raar? Never change a winning team!
Samenwerken op basis van de samenwerkingsladder geeft een goed beeld over wat er voor
nodig is om te komen tot samenwerken.
Vanuit verschillende trainingen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers worden er veel best
practises gedeeld. Projecten die goed zijn verlopen, effectief, in goede harmonie en binnen
tijd en geld. Wat maakt dat deze projecten zo succesvol zijn verlopen? Een aantal kenmerken
komt altijd terug:
- Tijdens de project start up zijn er goede (persoonlijke) afspraken gemaakt
- Verwachtingen over het project en over elkaar zijn uitgesproken
- Er wordt regelmatig op persoonlijk niveau geëvalueerd
- Er zijn heldere procesafspraken gemaakt
- Vaak wordt er gebruik gemaakt van een persoonlijkheidstest en of is er externe begeleiding
- Successen worden gevierd!
De samenwerkingsladder is een goede kapstok om in te zoomen op het menselijk deel en om
het projectteam te helpen stappen in te maken in hun ontwikkeling. Om inzicht te krijgen in
elkaar is het verstandig om een eenvoudige test te maken en die met elkaar te bespreken. Met
die persoonlijkheidstest kun je als team op een objectieve manier elkaar leren kennen. Er zijn
diverse teamtesten bekend en deze worden vaak als startpunt gebruikt om elkaar en het team
beter te leren kennen. Verstandig is om dit soort sessies te laten begeleiden door een externe
specialist. Hierdoor is er meer objectiviteit en professionaliteit aanwezig waardoor de kans op
slagen vele malen groter wordt. De investering is vaak laag als je dat vergelijkt met de totale
kosten voor een project.
Zorg ervoor dat er aan het begin van een project goede (proces) afspraken worden gemaakt.
Hoe vaak wordt een tussentijdse evaluatie gepland? Wie voeren de gesprekken, hoe ziet het
escalatiemodel eruit en welke verwachtingen zijn er over en weer? Daarnaast is het van groot
belang om gedrag te definiëren. Hoe ziet het gewenste gedrag eruit en waar gaan we voor?
Zeker als Past Performance of prestatiemeten als instrument wordt gebruikt is het van belang
om uit te spreken welk eindresultaat nagestreefd wordt. Als dat is bepaald is het eenvoudiger
te bespreken en te beschrijven hoe daar te komen! Dat klinkt allemaal wat klinisch maar deze
stappen zijn noodzakelijk om een nieuw automatisme te maken. Veranderen van gedrag voelt
aan het begin kunstmatig maar na 5 x doen is het een nieuw automatisme geworden.
2.2 Inzicht in het tenderproces
Projecten, met name complexe projecten, kennen tussen de initiatie en uiteindelijke
opdrachtverlening, aan een realiserende partij, een vaak jarenlange voorbereidingstijd. Alles
wat tijdens deze voorbereiding is onderzocht, technische oplossingen, maar ook gekozen
werkmethoden, risicobeheersing, gevoeligheden vanuit de omgeving etc. leidt uiteindelijk tot
een contract dat aanbesteed wordt. Een contract dat, logischerwijs, niet een complete
opsomming of samenvatting is van de voorbereidingsfase. Het is het product van een proces,
uitgevoerd door of namens de opdrachtgever, waarin keuzes gemaakt zijn om specifiek zaken
wel of juist niet op te nemen in het contract. Met het starten van de aanbesteding, waarbij
opdrachtgevers bij voorkeur gunnen op basis van de beste prijs-kwaliteitverhouding, gaat
voor inschrijvers het tenderproces van start. Een rollercoaster. Tenderteams die wekenlang
afgezonderd opgesloten worden om samen tot dat ene geniale idee te komen. Privéleven even
opzij gezet. Risico’s en opbrengsten tegen elkaar afgewogen in relatie tot bedrijfsbeleid of
zelfs continuïteit van de onderneming. En als klap op de vuurpijl: na het uitkomen van de
laatste nota van inlichtingen toch maar de stekker eruit. Het zijn zo maar wat geluiden die we
horen in de markt. Dat moet toch anders kunnen? Veelal komt vooral naar voren dat de angst
om met elkaar te praten vaak leidt tot minder efficiënte en geslaagde aanbestedingstrajecten.
Een aantal kenmerken van een geslaagde aanbesteding zijn:
- Een voldoende aantal marktpartijen heeft een aanbieding gedaan
- Er zijn door opdrachtgever en inschrijvers geen onnodige hoge transactiekosten gemaakt
- Na afloop van het werk kijken opdrachtgever en opdrachtnemer tevreden terug naar resultaat en samenwerking
Deze voorwaarden vereisen tijdens het tenderproces dat alle relevante informatie over de
opdracht, verwachting van de opdrachtgever, risico’s en raakvlakken duidelijk en niet multiinterpretabel
zijn of in ieder geval worden. Tevens vereisen ze een realistisch en voorspelbaar
tenderproces.
Communicatie tussen de aanbestedende dienst en de markt voor, tijdens en na de
aanbesteding is cruciaal.
De wetgever heeft aanbestedende diensten veel ruimte geboden om vooraf aan een
aanbesteding, bijvoorbeeld middels een marktconsultatie, een onderzoek uit te voeren onder
de potentiële gegadigden. Voor de opdrachtgever een goed moment om te verifiëren of de
opgave duidelijk is, of de verwachting omtrent risicoallocatie en beheersing past bij de
beoogde marktpartijen en welke informatie uit het voorbereidingsdossier wel of juist niet in
het contract zou moeten worden opgenomen. Ook is dit het moment om te toetsen of de
kwaliteitscriteria echt tot differentiatie van de aanbiedingen leiden. Het gebeurt te vaak dat
alle inschrijvers na afloop van het tenderproces een niet-onderscheidende score voor de
aangeboden kwaliteit hebben gekregen. Daarmee wordt de prijs uiteindelijk alsnog
doorslaggevend.
Voor de potentiële inschrijvers is de marktconsultatie een ideaal moment om erachter te
komen welk werk eraan komt. Of het wel of juist niet bij de organisatie past. Een bijdrage
leveren aan de consultatie kost tijd en geld, maar heeft dus ook grote voordelen.
Gedurende het tenderproces worden aan beide zijden nog te vaak hoge transactiekosten
gemaakt. De grootste oorzaken hiervan zijn de onvolledigheid/multi-interpretatie van de
uitvraag en het zoeken naar haakjes om een strategische aanbieding op te baseren. Hetgeen
dikwijls leidt tot honderden vragen en antwoorden tijdens de inlichtingenfase, waarmee het
proces er zeker niet transparanter op wordt. opdrachtgevers en inschrijvers hebben moreel
gezien een haal- en brengplicht tijdens het tenderproces. Tientallen vragen over de
risicoallocatie of scopeafbakening zijn een signaal. Tegelijk zouden marktpartijen niet moeten
wachten met het stellen van dit soort cruciale vragen tot het laatste moment. Ga op tijd met
elkaar in gesprek als zaken niet helder zijn, de mogelijkheid tot individuele inlichtingen biedt
ook hier voldoende handvaten.
Als laatste is het belangrijk om de planning van het tenderproces realistisch en voorspelbaar te
houden. De wettelijk voorgeschreven termijnen van een aanbesteding zijn minimumtermijnen.
Het is ondenkbaar dat een goede aanbieding op een project, wat enkele jaren
voorbereidingstijd kent, binnen 30 dagen kan worden gerealiseerd. Tegelijkertijd leidt het op
het laatste moment meerdere malen wijzigen van een vooraf gecommuniceerde planning tot
onrust en onnodig hoge transactiekosten aan de zijde van de inschrijvers. Kies als
opdrachtgever voor een tenderplanning die past bij de complexiteit van het werk, wacht als
inschrijver niet met het verzoek om uitstel tot het laatste moment. Ook hier geldt, ga op tijd
met elkaar in gesprek! Is dat niet verboden? Nee, het ministerie van Economische zaken en
Klimaat heeft eind 2017 vanuit de “Actieagenda Beter Aanbesteden” de infographic
“Tendercommunicatie” uitgegeven. Hierop staan de mogelijkheden voor communicatie tussen
de aanbestedende dienst en de gegadigden duidelijk weergegeven. Tevens worden 5 mythes
ontkracht over communicatie tijdens het inkoopproces.
Omgaan met risico’s
Er is een positieve maar voorzichtige trend dat er steeds beter en in een vroeg stadium wordt
nagedacht over risico’s. Veelal is de wereld van risico’s bij opdrachtgever en opdrachtnemer
nog te veel verschillend om samen de dialoog over risico’s aan te gaan. In veel gevallen
worden tijdens de aanbesteding risicodossiers niet met elkaar gedeeld. Veelal speelt mee dat
men wel wil delen, maar niet weet of het mag en hoe dit aan te pakken.
De aanbestedingswet biedt veel ruimte om risico’s te bespreken en te (ver)delen. In de sfeer
van inlichtingen kunnen risicodossiers uitgewisseld en aangevuld worden. Een initiële
risico(ver)deling leent zich ook voor nadere afstemming en eventuele wijzigingen middels de
inlichtingen tijdens de aanbesteding. De inzet van individuele inlichtingen of een
dialoogronde binnen bijna alle aanbestedingsprocedures geeft goede invulling om tot een
gedragen risicoverdeling te komen. Veelal zijn de kaders niet de belemmerende factoren maar
‘angst’ of het wel mag en de factor tijd. Het voeren van een zo optimaal mogelijk proces van
inlichtingen of dialoog kost tijd, tijd die met name door opdrachtgevers niet altijd wordt
gecreëerd en soms door opdrachtnemers niet wordt genomen.
In meerdere projecten is inmiddels aangetoond dat door het gesprek over risico’s te voeren
allocaties over onderdelen van het technisch ontwerp, kabels & leidingen, omgevingshinder
beter beheerst worden en faalkosten zijn voorkomen.
Neem nu het project DOEN waar RWS in de inschrijffase een onderdeel van de EMVI gewijd
heeft aan top-risico’s. De dialoog heeft geleid tot een beter wederzijds begrip van elkaars
risico’s en daarmee een optimale beheersing van de risico’s.
Kennis en kunde van risicomanagement is nog maar beperkt aanwezig of wordt niet
toegepast. In die gevallen waar een risicoverdeling is gemaakt wordt veelal zwart-wit gedacht
als het gaat om samen de risico’s te beheersen. Verdeling van verantwoordelijkheden betekent
niet dat partijen niet samen kunnen werken om de risico’s zo effectief en efficiënt te
beheersen. Juist werkt het effectiever en efficiënter om elkaar te helpen. Dit betekent niet dat
verantwoordelijkheden worden overgenomen. Onderscheid in een verantwoordelijke- en een
productieve relatie tussen de opdrachtgever, opdrachtnemer(s) of mogelijk derden helpt
daarbij enorm. In onderstaand figuur wordt die manier van samenwerken weergegeven. Een
werkwijze die voor elke beheersmaatregel kan gelden.
Een voorbeeld waar deze aanpak aantoonbaar heeft gewerkt is in een project waar het niet
tijdig verleggen van K&L een top-risico was. De verantwoordelijkheid lag bij de
opdrachtnemer, echter de ondersteuner werd geleverd door de opdrachtgever omdat daar een
rijke ervaring was opgebouwd.
Een ander voorbeeld in het kader van kennis & kunde is het risicogestuurd werken.
Risicogestuurd werken kent vaak een rigide toepassing op alleen het systeem binnen
bijvoorbeeld systeemgerichte contractbeheersing (SCB) of binnen de Risman-systematiek
waar de focus ligt op inventariseren, analyseren in oorzaken en gevolgen en vervolgens het
beheersen, wat betekent het uitvoeren van beheersmaatregelen. Uiteraard zijn de genoemde
systemen en methodieken zinvol, dat staat niet ter discussie. Wel is het goed om een extra
dimensie aan het risicogestuurd werken toe te voegen. Deze extra dimensie onderkent veel
meer cultuur en samenwerken als succesfactoren. Het gaat daarbij onder andere op inzet tot
meer eigenaarschap, meer vertrouwen, uitnodigen in plaats van afdwingen, meer vragen
stellen. Het gaat daarbij om vaardigheden van de risicomanager, maar ook het open stellen
van projectteamleden om met een ‘derde dimensie’ te willen werken. Graag verwijzen we
naar het boek van Martin van Staveren (2015; Risicogestuurd werken in de praktijk) waar het
risicogestuurd werken nader wordt toegelicht.
Risicomanagement is een toegevoegde waarde om het proces beter beheersbaar te maken. De
voorgaande beschouwing en voorbeelden zijn daar getuige van. Echter blijft er een
substantieel aantal risico’s over die zich onverwacht voordoen op het moment dat een project
in de uitvoeringsfase zit… en dan? Dit vraagt om een houding deze risico’s op dat moment te
analyseren en af te wegen hoe deze het best beheerst kunnen worden. Het principe de
veroorzaker betaalt kan in veel gevallen helpen, net zoals een vooraf afgesproken proces wie
en wanneer daar een bindende uitspraak over doet.
2.3 Een vechtcontract voorkomen
In de optimale wereld wordt het werk van aanbestedingsplichtige organisaties door
marktpartijen uitgevoerd voor een prijs die de kosten dekt, inclusief een redelijke winstmarge.
Het betreft hier immers werk wat uitgevoerd wordt met belastinggeld, geld wat bijeengebracht
is door de maatschappij om onze samenleving leefbaar te houden. Opdrachtgevers dienen dat
zorgvuldig te besteden. Opdrachtnemers hebben een verplichting om hiervoor een bijdrage te
leveren aan deze leefbaarheid, maar mogen daar tegelijkertijd ook best wat aan verdienen.
Eerlijk geld voor eerlijk werk, eigenlijk heel normaal dus. En toch gaat het regelmatig mis.
Een rondje langs de velden leert dat vooral een onrealistische visie op wat iets moet kosten in
combinatie met een aanbestedingsproces met de prijs als doorslaggevende factor een ideaal
recept is voor een vechtcontract. Bij contractwijzigingen zou de discussie alleen moeten gaan
over de kosten (en marge) die de wijziging met zich mee brengt. Het is niet wenselijk als er
op de achtergrond een discussie meespeelt die voortkomt uit het feit dat de marktpartij
strategisch op of onder kostprijsniveau heeft ingeschreven en elke potentiële wijziging direct
wordt aangegrepen om dit “gat” te dichten. Het is ook niet wenselijk als aan de zijde van de
opdrachtgever zo weinig budget is gereserveerd dat elke wijziging direct tot een interne crisis
leidt.
Het voorkomen van een vechtcontract start met een goede, realistische, financiële basis.
Het bepalen van het benodigde budget is in deze tijd, van in meer en mindere mate
oplossingsvrije contracten, cruciaal en complex tegelijk. Daar tijdens de voorbereiding echt
zorgvuldig aandacht aan besteden, verschillende varianten beschouwen en het opstellen van
een probabilistische raming helpen het voorkomen van budgettaire problemen. Met het
reserveren van een realistisch budget alleen is de oplossing er nog niet. De prijs volledig
loslaten tijdens de aanbesteding doet geen recht aan de opgave om belastinggeld zorgvuldig te
besteden. Echter, de prijs een te grote rol laten spelen tijdens de aanbesteding leidt ook niet tot
werkbare oplossingen. Marktpartijen hebben nou eenmaal het belang om hun medewerkers
aan het werk te houden en zullen dus opdrachten moet “scoren”. Goedkoper aanbieden dan de
concurrent kan het verschil maken tussen wel of niet voldoende werkvoorraad. Niet zelden
wordt daarbij een zodanig scherpe prijs neergelegd dat het tegen het onrealistische aan zit. Het
wegnemen van deze invloed vanuit de markt bij de prijsvorming verkleint het risico op een
onrealistische prijs aanzienlijk. Maar eerlijke besteding van belastinggeld dient hierbij
geborgd te worden. Een interessant vraagstuk waar in het verleden, met wisselend succes,
diverse experimenten mee zijn uitgevoerd. Ook binnen het eerder benoemde project DOEN is
dit vraagstuk opgepakt en beantwoord. Het antwoord werd gevonden in de mogelijkheid van
de concurrentiegerichte dialoog. Binnen de aanbesteding van dit project heeft de prijs geen
rol gespeeld om te komen tot één partij die in aanmerking komt voor mogelijke gunning. Met
deze partij is de aanbestedingsfase afgerond, waarbij open communicatie over scope van het
werk, risicoverdeling en prijsvorming cruciaal is gebleken. Omdat de prikkel om te komen tot
een scherpe, concurrerende, aanbieding is weggenomen en uitsluitend wordt getoetst of er een
eerlijke, realistische, prijs wordt neergelegd is de kans op een vechtcontract aanzienlijk
verkleind.
2.4 Escalatie; (on)zinnig?
Escalatie binnen een project, het zou eigenlijk heel gewoon moeten zijn. Escalatie heeft in
algemene zin nog een negatief imago; denk hierbij aan een gevoel dat iemand zijn
verantwoordelijkheid niet aan kan, angst om overruled te worden of denken dat het
persoonlijk imago wordt aangetast. Wat wellicht ook niet helpt is dat niet iedereen eenzelfde
mening is toegedaan over nut en noodzaak van een escalatiemodel in een project wat niet
helpt om in te investeren en daarmee aandacht aan te geven.
Escalatiemodellen helpen om het gesprek binnen de eigen organisatie op gang te houden,
immers mensen met een escalatieverantwoordelijkheid moeten op de hoogte blijven van de
ontwikkelingen. Tegelijkertijd blijven de verschillende counterparts van de betrokken partijen
ook beter op de hoogte van de ontwikkelingen. Echter wordt dit belang niet altijd
onderschreven, zie ook de Column Cobouw 7-12-17).
Een kennismakingsgesprek tussen meerdere counterpart vond plaats; de sfeer was goed,
iedereen was belangstellend. Op enig moment werd de vraag gesteld ‘waarom zijn we bij
elkaar gekomen, er zijn immers geen problemen?’ Dat was ook juist de bedoeling, elkaar
leren kennen en begrijpen zonder dat er problemen zijn, dat was de bedoeling van de
investering. Verderop in het project was een aantal keren een escalatie nodig. Iedereen was er
van overtuigd dat de investering heeft bijgedragen aan het op een goede manier oplossen van
opgetreden issues.
Het werken met een escalatiemodel kent een aantal voordelen die de voorgang van het project
ten goede komen. De belangrijkste kenmerken zijn daarbij:
- Problemen komen eerder op tafel en worden ‘uit werk’ getild
- Het werk kan door, problemen worden parallel opgelost
- Op het operationele niveau wordt niet ‘aangemodderd’ waarmee de focus op de projectdoelstellingen gericht blijft
Op initiatief van de Unie van Waterschappen is een eenvoudig maar effectief model
uitgewerkt waarin verschillende escalatieniveaus in een contract geregeld kunnen worden.
(Escalatie- en communicatiemodel van de Unie van Waterschappen, november 2017).
2.5 Successen vieren
Uiteraard willen we allemaal met plezier (samen)werken en trots zijn op de behaalde
resultaten. Zowel opdrachtgevers, als opdrachtnemers willen hun projecten met een goed
gevoel afsluiten. Toch worden successen maar mondjesmaat met elkaar gedeeld en lijkt er
vreemd genoeg vaak meer aandacht te zijn voor alles wat er fout is gegaan en afwijkt. Iets wat
misschien ook een beetje in de Nederlandse volksaard zit?
Daarnaast wordt de sector nog steeds gekenmerkt door een eilandjescultuur. De één besteedt
een werk aan, de ander voert het uit. De opdrachtgever wil het liefst dat de opdrachtnemer
hem ontzorgt, wat er vaak op neer komt dat ze langs elkaar heen werken. Het is ‘wij’ en ‘zij’
en soms lijkt het zelfs alsof beide partijen dat juist prettig en comfortabel vinden. Successen
worden wel gevierd, maar dan vooral met de eigen achterban. Ook de eindgebruiker (de
belastingbetaler en daarmee de feitelijke klant) wordt daarbij vaak vergeten. Bij veel
aannemers hangen bijvoorbeeld foto’s aan de muren van projecten waar ze met veel plezier en
trots aan hebben gewerkt, waarop indrukwekkende bouwputten en grote machines staan
afgebeeld. Maar hoe vaak staat ook de opdrachtgever op die foto’s? Of de eindgebruiker?
Was het project niet juist voor hen bedoeld?
Toch levert het delen van ervaringen en successen veel op. Het draagt namelijk bij aan het
bereiken van de meest effectieve prestatie. Een prestatie waarbij zowel de opdrachtgever, als
de opdrachtnemer tevreden is met het eindresultaat! Het delen van ervaringen en successen
zorgt er bovendien voor dat we de ander beter leren kennen, dat we zijn belangen beter
begrijpen en zijn inbreng meer waarderen. Ook levert het positieve energie op wat weer
bijdraagt aan meer werkplezier.
Maar hoe bereiken we dat dan? Simpelweg door meer tijd met elkaar door te brengen! In alle
fases van het project! En eigenlijk al daarvoor. Door middel van een marktconsultatie kun je
elkaar al in een vroeg stadium leren kennen. De opdrachtgever deelt daarbij zijn uitdagingen
en ambities, de opdrachtnemer zijn skills en know how. Eigenlijk is het zaadje van een
vruchtbare samenwerking dan al geplant, ongeacht wie de opdracht gegund krijgt. Men heeft
immers waardevolle informatie met elkaar gedeeld, waardoor de opdrachtgever een beter
passende uitvraag kan doen naar de markt.
Ook samen optrekken in de voorbereiding levert veel voordelen op. Steeds vaker wordt er
gewerkt in bouwteams, waarbij opdrachtgever en opdrachtnemer beide hun kennis inbrengen
om tot het beste uitvoeringsontwerp te komen. Er is dan geen sprake meer van ‘wij’ en ‘zij’,
maar van daadwerkelijk samen werken aan de beste oplossingen, ieder vanuit zijn eigen rol en
specialiteit. In alle openheid en met wederzijds vertrouwen.
In de uitvoeringsfase is het uiteraard ook verstandig om goed met elkaar in gesprek te blijven.
Hiermee voorkomen we dat verwachtingen (te ver) uit elkaar komen te liggen, wat vaak weer
een voedingsbodem is voor irritaties en conflicten. Het toepassen van bijvoorbeeld past
performance helpt partijen om de onderlinge samenwerking voldoende aandacht te geven.
Hierbij wordt tijdens de uitvoering openlijk met elkaar gesproken over verwachtingen,
projectdoelen, de onderlinge match en wederzijdse prestaties. Mochten zaken niet geheel naar
wens verlopen, dan kan er tijdig worden bijgestuurd. En ook successen worden op deze
manier met elkaar gedeeld.
En als het project dan is afgerond en iedereen is tevreden over de nieuwe brug die net is
opgeleverd, dan is het goed om daar samen even bij stil te staan. Een klein feestje mag toch
wel? Opdrachtgever en opdrachtnemer die samen met buurtbewoners op de foto staan terwijl
ze een lintje doorknippen? Even een borrel in de kroeg? De volgende klus wacht, maar daar
kunnen we morgen ook aan beginnen…
Wil jij ook jouw steentje bijdragen aan de ambitie van de Marktvisie? Wil je bouwen aan vertrouwen, samen met verschillende collega’s uit de sector? En voortaan van ieder project een succes maken? Schrijf je dan nu in voor de leergang ‘Marktvisie in de praktijk’. De menselijke factor, de wijze van aanbesteden, omgaan met gunningscriteria, risicoverdeling en prijsvorming; alle leidende principes van de Marktvisie komen aan bod.